从新冠肺炎疫情引发的思考——基于上海公立医院管理人员的视角
 

从新冠肺炎疫情引发的思考

                      ——基于上海公立医院管理人员的视角

何晓宇

春节前夕新冠肺炎疫情在全国大规模爆发,上海公立医院医护人员不仅在第一时间驰援武汉,同时也做好本土病人筛查救治和疫情防控工作,恪守守土有责。面对这场前所未有的疫情,作为医院大后方的管理人员积极协助临床一线做好后勤保障工作,誓与全院医护人员并肩作战。

如今国内疫情已得到有效控制,回顾数月的工作点滴,本人不由心生感悟。当突发重大公共卫生事件时,医院管理人员不仅要积极有效地应对,更要善于复盘反思,从实践中不断总结经验教训。以进一步提升医院应急管理水平,为今后的工作开展奠定基础为出发点,通过本次新冠肺炎疫情本人获得如下启示。

内部审计关口前移

通常情况下,医院内部审计是事后审计,根据审计计划或院领导安排,对经济活动或被审计对象开展审查,撰写审计报告提出意见或建议。事后审计最大的弊端是当内审人员发现问题时,该项业务或事件已完成,风险已发生,甚至有时候已经给医院造成一定的损失,即便事后追责、事后整改,仍无法挽回已导致的负面效应,审计效果因此大大折扣。

针对此次疫情期间医院接受社会捐赠事项,内审人员改变以往事后审计的思维模式,主动出击跨前一步,提前从事前介入,预判可能出现的风险,提前预警告知院领导和相关部门予以规避。事实证明,在应对突发公共卫生事件时,内部审计的关口前移有效阻止不符合国家医疗防护规定的捐赠物资入院,合理保证捐赠物资初始价值按照政府会计制度的规定入账,并且捐赠物资严格按照捐赠用途和国家规定使用,切实保障医务工作者尤其是一线医护人员的生命安全与身体健康。

应急物资战略储备

目前各大医院较为推崇的SPD供应链模式在突发公共卫生事件时是否可行?众所周知,SPD供应链模式的确大大降低医院的仓储成本和人力成本,也间接节约了医院的营运资金,在日常阶段确实是一种高效的管理模式。但在此次新冠疫情突发初期,由于SPD零库存管理导致医疗防护物资极度匾乏的医院不在少数,加之后续漫长的春节“长假”,大多数企业处于休假歇业状态,导致医院有钱也没处采购物资。

为预防今后可能突发的紧急公共卫生事件,建议各家公立医院强化应急物资战略储备,以此次防疫物资为基础,梳理排摸建立医院应急物资清单。清单不仅包括应急医护物资,还需要补充成人尿不湿、方便面等应急生活物品。应急医护物资可按照平时消耗量2周的用量进行储备,如遇国庆、春节等国定长假建议储备一个月的用量,真正做到有备无患。建议采用SPD供应链模式的医院建立应急储存点的遴选方案,设立应急储存点,一旦发生疫情立即征用,有效解决突发公共卫生事件时医院没有大面积仓库的问题。

预算调整资金预留

作为公益二类单位的公立医院执行的是财政差额拨款,医院自负盈亏的运营模式。近几年,国家财政对于公立医院资金投入逐年减少,2018年全国公立医院财政收入占医院总收入比例不足10%,公立医院主要靠医疗收入产生的自筹资金来维持运营。随着药品、耗材加成取消,2018年业务收支结余为负数的医院共有2600家,占全国8670家公认医院总数的29.9%。此次疫情导致公立医院正常运营受到重创,除发热病人、疑似病人和确诊病人外,普通病人数量呈断崖式下降。截止5月底,上海各家三级公立医院业务量较往年同期仍未全部恢复,营运资金运转面临巨大压力,甚至会影响供应商货款的正常支付。

建议公立医院充分考虑未来疫情防控趋势,并结合国家乃至全球经济现状,从战略预算的思维角度出发,采用零基预算的方式,根据医院目前的运营状况,重新调整年度收入预算总盘。支出预算首先要保证疫情防控和医疗救治工作,其次再按照重要性程度对基本支出和项目支出进行预算调整,保证刚性支出,缩减或取消非刚性支出,开源节流降本增效。在未来经济复苏后,公立医院要提高风险防范意识,建议除持有正常运营资金外,医院应再预留一定量的紧急运营资金,提前做好资金储备,防患于未然,以防不时之需。

化危为机在线诊疗

此次突如其来的疫情使得全国各行各业的经济运行紧急暂定,危机之下,各行业无一幸免于难。其中,受影响程度最严重的是聚集性社交行业,餐饮业、旅游业、公共交通业和人员密集接触的娱乐休闲业首当其冲,就我所在的医疗行业也深受影响(前段已述)。危机既是考验又是机会,公立医院如何从危机中寻到契机,危中寻机,化危为机,这是医院高层管理者需要密切关注和牢牢把握的重点。

针对疫情期间患者畏惧去医院就诊的现状,国家卫健委发文强调互联网医疗在战“疫”中的重要作用,鼓励医疗机构开展互联网诊疗。国家医保局发布的《关于推进新冠肺炎疫情防控期间开展“互联网+”医保服务的指导意见》,已明确互联网医疗服务纳入医保支付。129日上海8家市级公认医院首批试点开通互联网线上远程问诊服务,为患者提供专业的医疗指导和心理疏导。在线诊疗远程问诊为患者开辟了处置“小病小痛”的新途径,解决了疫情期间患者对于线下就诊的担忧,打破了原有的医疗资源地域限制,有效推动了医疗资源的高效配置。在疫情后时代,作为医院高层管理者要审时度势,借助政策红利,积极申请互联网医院,抓住先机,开辟在线诊疗这个“第二市场”。同时还要结合2020年底国家对医疗收费电子票据的全面推行实施,充分做好规划,提前开展信息化建设,拓展线上服务空间,打通在线诊疗流程链的各个环节,力争实现线上预约、线上挂号、线上问诊、电子处方、线上付费、电子票据和药品配送,为患者提供优质便捷、足不出户的在线诊疗全流程一体化服务。

建立预案优化管理

疫情犹如“大考”,既是对公立医院开展医疗救治和疫情防控工作的检验,也是对院内各部门协同合作发挥集体智慧的考验。无论是对防疫物资的紧急采购、防疫物资的管控发放、外派医疗队的物资管理,还是对接受紧急社会捐赠、规范物资使用指引、明确物资人账原则,这些都充分体现了各家公立医院综合管理能力和应对突发重大公共事件的处理水平。

建议各家医院在总结行之有效的工作经验和优良做法的基础上,探索出一套适合应对突发重大公共卫生事件的应急预案。建立应对突发重大公共卫生事件的应急保障机制,成立应急领导小组和应急工作小组,明确各职能部门和临床科室的应急工作内容和具体职责。加强医院标准化管理,梳理流程,形成书面应急制度和应急流程图,经过院办公会议和党委会集体决策通过后,纳入医院总的内部规章制度手册,并通过院内OA平台公开发布,使全院员工都能清晰获悉。一旦发生类似事件,应急预案的建立使员工有所参照,明确了做事的方法,全院员工就能有条不紊地按照具体制度和流程立即执行,在第一时间发挥应急保障措施的作用。应急预案的建立能有效促进公立医院更好地优化整合内部管理,明确分工和职责范围,进一步提升各部门各科室的协同合作,提高应对突发重大公共卫生事件的效率。

结语

正如习近平总书记所说:“每一次灾难过后,我们应该变得更聪明。”这次艰巨的“大考”对每家公立医院都是一次成长的洗礼,强者会在困难中愈加坚韧不拔,从危机中革新完善,化危为机提升腾飞!

 
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